业绩是能力的身份证

    蔡晓刚刚从销售部门转到人力资源部门三个月，就接到这样一项任务：负责公司所有新进销售人员在试用期间的管理，在第一季度将销售员的平均销售额由原来的20.4万美元提升到40万美元！

    这个任务十分艰巨。蔡晓与人力资源经理开了会，明确提出两个要求：销售人员必须在新季度开始前全部招聘到位；如果他们在第一季度的销售收入达不到40万美元，将不能转正。

    新的季度开始了，新招聘来的12位销售人员和公司的其他新员工一起参加了新员工培训。在前三周的时间里，他们学习的课程有企业文化、产品知识、销售技能和公司的规章制度。未来强化学习效果，公司还安排了严密的考核。在培训结束前，蔡晓的团队决定实施90天辅导计划。在这个计划中，销售人员的工作被做了详细的规定，而且被告知，如果第一个季度达不到40万美元的销售额，将得不到转正。

    这让新人们产生了很大的压力，在培训结束后的第一周，公司并没有要求他们去拜访客户，而是要求他们与自己的主管一起确定客户名单，收集所有客户的资料。这是这一周唯一的工作。资料收集的内容很广泛，包含客户的规模、地址、通信方式、联系人、组织机构等。

    这个季度的第5周，即培训后的第二周，他们开始拜访客户，邀请他们参加公司举办的市场活动。这一周是销售人员见客户最多的一周，他们西装革履，带着请柬去拜访最重要的客户，其他的客户则是通过电话沟通后，寄出邀请函。

    之后，近100位客户在第六周参加了公司的市场推广活动。活动结束后，每位客户都填写了调查表，包括客户的产品使用情况、采购计划等。

    这个季度的第七周，时间时间已经过了一半，他们寻找反馈表中有销售机会的客户，跟踪拜访。而公司开始统计每个新员工的客户接触次数，按照销售成绩进行排名，通过电子邮件发给每个新员工，并抄送给他们的主管。蔡晓建议每个主管至少每周陪同他们拜访一次客户，并指导他们在拜访客户时的言谈举止。

    后来，订单逐渐落实下来，让人惊喜的是，这个季度平均每个销售人员的销售额达到了56万美元，占公司平均销售额的60%。业绩是考核新员工的重要指标，新员工完不成预期的工作目标就无法转正。应该恭喜这12名销售员，他们用漂亮的业绩展示了自己的能力，为公司的发展作出了贡献。

    业绩是能力的“身份证”。很多企业都非常重视培养新员工的业绩观，把注重业绩当做自己企业文化的重要内容，而且用业绩来衡量员工的能力。在通用电气公司，无论员工来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，无论来自城市还是农村，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入公司，大家都站在同一起跑线上。衡量员工的是业绩和为企业所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。正所谓“英雄不问出身，用才只问成就”。如果一个人不能为企业带来经济效益，就算他拥有博士学位，也只不过是吃白饭的累赘。