开辟挖渠放水改革试验田

   “我顶着大雨，按时赶到了龙161-29C井。只要开工，我们就得到岗。”29岁的王特是C12297队经管员，他不后悔当初离开机关。

　　一年前，他却这样说：“井队没黑夜没白天的，风里来雨里去，哪有机关舒服。”那时，大专毕业的王特是钻井项目二部机关的安全员。

　　2015年年初，长城钻探工程公司钻井三公司在全公司范围推进扁平化管理改革。35名像王特这样的项目部机关员工走进一线井队。

　　为什么要挖渠放水？

　　原来17个机关部门撤并掉7个，6个项目部机关被撤掉；280名机关人员中，43名科级干部、74名两级机关人员转岗。

　　利润产生在一线。机关设置要服务于基层需要、服从于创造价值。臃肿的机关只会稀释井队的盈利能力，而精干的机关不仅能提高服务效率，更可将多余的人放到更加合适的位置上，释放出更大的能量。

　　长城钻探钻井三公司许多人至今记得，有一年通过竞标拿到一份志在必得的合同，却无法体会中标的喜悦。分析原因，整个区块25口大包井干下来，队伍施工成本远高于合同上的结算价格，即使不出任何差错也要亏损近百万元。这次经历深深刺激着干部员工的神经，也是钻三经理付春玉推进机构改革的原因之一。

　　而促使付春玉最终下定决心推动这项改革的，同样是来自市场的压力。“油价下跌，工作量锐减，结算价格下降，不按照市场需求调整，企业就没有出路。”

　　这次改革表面上是改变原有的机构设置，核心和关键则是人员岗位和职务变动。钻井三公司两级机关人员富余，而基层长期人手、能力不足；机关办事效率不高，甚至影响基层顺畅运作。

　　不过，延续多年的组织机构一旦变革牵一发而动全身。付春玉说：“干部员工早已习惯了原有的秩序，希望维持现状；对于变革的风吹草动，显得很警惕。我们看准的事情就要去做，困难很多，但不能等，一等就错过了时机。”

　　一场按照市场需求而进行的系列变革就这样拉开了序幕。2015年年初至8月，钻井三公司机关17个科室和直属部门被压缩为10个部门，47支钻修井队成为直属队。所有的机构调整围绕服务基层展开，干部员工10天内安置到位，并且过渡平稳、不影响正常生产。19名正科级、24名副科级干部，或者参与到职业经理人培训和竞聘，或者保留科级待遇转到其他岗位。74名机关人员或者下到基层队，或者转到服务一线岗位。

　　这样的大动作发生在油田限产、工作量骤减、结算价格下跌、钻探行业整体不景气的背景下，显得格外惊心动魄。

　　管理改革在钻井三公司范围内迅速推开，遇到较小的阻力，除了员工的理解与支持外，主要是改革前做好功课——做好顶层设计，即在拆旧建新过程中，采取先挖渠后放水的方式，让大多数人找到适合自己的岗位。

　　处级技能专家赵世行原来负责钻井项目二部所有井队设备，现在在30644队当大班司机。“回一线干起我的老本行，收入比二线多。”6个项目部中像他这样的技术能手都在一线找到了自己的岗位。35名机关人员下到钻修井队担任经管员和成本员，负责基层队成本“日清月结”工作，加强基层队成本控制管理。配备16名专职监督，降低吊装作业风险。

　　在此基础上，推进专业化重组，新组建物资和后勤服务两个保障中心，为一线井队统一配送生产物资，统一提供生活专业化服务，提高了一线井队的施工效率。

　　如何将水引到合适的渠道？

　　22名职业经理人走进一线、服务一线。4名职业政工师围绕一线做好思想工作，26名职业安全监督担负起安全监管责任。

　　挖渠放水的目的是滋润企业，是要实现个人价值提升、人力资本增值的统一。因此在哪儿挖渠、挖什么样的渠，考验着顶层设计的智慧。通过对形势的洞察和分析，对岗位的合理设置，钻井三公司激活了人力资源这一池春水。

　　相比一年前，许多人对职业经理人、职业政工师、职业安全监督这些岗位投来羡慕的眼光。尤其是职业经理人岗位，待遇薪酬比照国外平台经理，未来发展空间广阔。

　　今年45岁的朱世伟，从机关井控科负责人主动选择职业经理人岗位。他曾担任钻井项目二部副经理，主管安全、设备工作，当过责任工程师。“参与一线工作，得心应手。”他目前承包3支井队，24小时驻在井场。除了经营和日常管理外，他负责基层队的生产组织、工程技术、HSE等工作，每月轮休一次。公司当月对他进行安全生产、基层建设达标、工程技术、经营绩效4项考核。

　　以原项目部经理、副经理为主体，进行专业、岗位能力评价，经过培训、考核，钻井三公司选拔了22名科级干部为职业经理人。钻井三公司党委书记赵耀先概括说：“这个岗位主要给科级干部提供平台，但要求上岗干部是个全才，拿出来哪一样都行。”

　　职业经理人长期扎根前线，钻井队生产运营和安全管理有了主心骨。2015年，钻井三公司全年井下故障率、事故损失比上年大幅度降低。

　　侯大鹏回国前担任钻三伊拉克项目组负责人，拥有与哈里伯顿、BP、壳牌一起工作的丰富经验。目前，他与从国外回来的王华杰、许香林建立示范区，管理30599、30702、17308三个队，将海外的工作经验与国内队伍有效融合。侯大鹏说：“扁平化对职业经理人和基层队提出较高要求，督促这两个层级不断提升自身的工作能力，拓宽了有志人才的职业生涯道路。从这个角度说，变革给个人带来了出路。”

　　在组建职业经理人队伍的同时，4名职业政工师由原项目部党总支书记和机关党群部门干部担任；26名职业安全监督则由原钻井队的驻井安全监督经过培训考核后上岗。

　　基层如何提升自转能力？

　　机关科室和直属部门压缩成10个，人员减少，管理的能力却没有变弱；同时，原有6个项目部47支队伍全部面向市场独立经营。

　　小机关、大基层，这种金字塔结构的设置，目标是打造既懂专业又懂业务的复合型、专家型机关人才队伍；同时，提升基层的自转和抗风险能力，这也是提升市场竞争力的关键。

　　机构减员，管理的能力却不能变弱，打造“精简、精干、精细管理”机关，这是钻井三公司机关未来几年调整的方向。

　　一年来，机关部门人员经历了一场有进有出的变化。以思想政治工作保障部为例，先后有5名干部调出，找到自己的位置。而从项目部、小队调进这个部门的赵东旭则认为，机关能发挥专业所长，更适合自己。

　　对机构改革，钻井三公司机关人员表示出较强的承受能力。一名在机关工作多年的员工的观点具有一定的代表性：“改革肯定有人欢喜有人愁，不过，不管怎么改，经验丰富、能胜任岗位的人还是能找到自己的位置。”

　　而获得更多独立经营权，则给47支基层队带来了一场近乎“头脑风暴”的冲击。作为钻井三公司第一支直属队，原30702队队长郑永富刚知道这个决定，感到难度和压力比较大。“既要懂生产，还得会经营，以前遇到难事可以找项目部，由项目部出面协调解决，现在必须靠自己。”

　　失去了项目部这个“庇护”，基层队感觉像一夜之间失去了“拐棍”，不安、焦虑的情绪侵扰着员工。这种不安全感迫使基层队迅速成长，对外能够独立运营，对内有效控制成本。在这样的背景下，“日清月结”物资考核系统以及更多的管理工具，迅速进入基层队，并成为队干部管理井队成本的基本方法。

　　钻井三公司扁平化管理的初衷之一就是，打造“干部能力强、队伍强、班组强”的强势基层，通过固化管理模板，培训基层井队利用管理工具，促进基层井队的自我提升。2015年，钻井三公司万元产值综合能耗比上年下降7.37%，材料消耗占支出比上年下降1.91%。

　　事实证明，47支基层队，最终都在市场大浪中顽强地生存下来。

　　挖渠放水，让瘦身后的钻井三公司朝着预期的方向推进，企业盈利能力得到提升。2015年，钻井三公司在产值比上年减少2.1亿元的情况下，经营效益比上年增长8%。

　　记者手记：做好改革顶层设计

　　扁平化管理是减少中间管理层级，实现管理效率最大化，解决国有企业机关庞大、人浮于事、流程复杂等问题的有效途径。

　　但是牵涉到人的改革往往是改革最敏感的地带。每一项管理改革的推动，都要或多或少带来干部员工岗位和职位的调整。即使改革最终会带来效益，但由于利益群体多、改革预期高、思想波动大，往往影响了改革者前进的步伐。从这个角度来说，国有企业管理改革推进的难度更大。

　　长城钻探钻三的改革能够在全公司范围内迅速推开，遇到较小的阻力，原因在于做好改革顶层设计。机构和人员调整采取“先挖渠后放水”的方式，让绝大多数人找到适合自己的岗位。比如，科级干部竞聘职业经理人、职业政工师等岗位，项目部机动组长到井队当大班司机、安全员担任职业安全监督，提升职业化素养和能力；47个自主经营权更大的基层队，直接面对市场接受挑战，抗风险和经营能力更强；后勤服务保障中心等部门，可以将专业化做得更完善等。这些岗位设置，既帮助干部员工找到了新的职业方向，又找到了成长和提升的空间。原来两级机关的冗员，经过改革，不仅得到了消化，而且有效地发挥了岗位作用。