效益责任与管理权限如何统一？

　　在第一季度工作总结会上，郑爱萍和同事们算了一笔账：将活动锅炉直接连到井口，让井“吃”足汽，产量确实会增加。但是管线连接、搬运炉子和注汽的费用比产量还要高。对比下来，大家连连摇头，还不如以前集体注汽划算。

　　本是财务部门该考虑的事情，为啥让科研人员也打起了“算盘”？这是重油公司推行“一定三年”总包生产经营模式引发的新效应。2015年，重油公司灵活运用油田公司下放的生产预算、投资管理、物资采购等经营管理自主权，根据产量、投资、经营效益等指标组织生产。每一笔投资都得见效，每一分钱都得省着花。责权统一，大大提升了全体员工积极性和责任心。这也是新疆油田积极探索低油价下如何提质增效的一个缩影。

　　只需8两酱油为何要打1斤

　　重油公司是新疆油田最老的稠油生产单位之一，产量占公司稠油产量的1/5。历经28年高速热采开发，已步入高采出程度、高含水、高递减率的“老龄”阶段。人多油少、生产成本高、创效能力差等矛盾突出，稠油老油田身处困境，效益发展面临前所未有的严峻挑战。

　　在低油价风暴席卷之后，大伙都紧锁眉头，高成本怎么减？怎么实现经济有效开发？这日子还能不能过？

　　一部分人表示悲观，现有管理体系仍不够科学，基层不适应；管理流程与工作实际结合不紧密、效率低下，这些都是老大难问题，根深蒂固，很难解决。就好比规定每天的酱油配额1斤，如果某天需要8两，也必须按照1斤的量来采购。在低油价的巨大压力下，这样的管理机制就跟不上形势了，改革势在必行。

　　不破不立，企业到了绝地反击、真正变革的时刻！重油开发公司被推上了三年生产经营指标总包试点改革的风口浪尖。

　　2015年年初，新疆油田将3年产量任务下发给重油公司：三年总产量319.5万吨，每年产多少公司有自主分配权。超出指标部分，按每吨50元奖励，同时设有投资节约奖。3年试点结束进行总考核，将总体超额利润的10%作为考核结果一次性奖励兑现。为防止油藏不规律开采，公司每年进行预考核，设立油汽比和含水递减率等考核内容，完成指标才能拿到当年的奖金。

　　如同一记春雷炸响在油田，作业区上下都亢奋起来，每多生产一吨产量就是奖金，每多节约一度电就是收入！

　　“‘一定三年’的核心就是要破除一管就死，一松就散的‘魔咒’。既充分调动员工积极性，又促使他们更加科学地开发油藏。”新疆油田开发处副处长孟继刚一语中的。

　　产量是采油厂的立身之本。但是现在，要完成考核指标，以前较为粗放的开采方式行不通，必须“口口油井求赢，吨吨产量求效”。

　　注汽是稠油开采的灵魂，成本占稠油生产的60%。如何用最少的汽换来最多的油？采油班绞尽脑汁。“以前，一台炉子给两三口井一起注汽，结果吸收能力强的井‘吃’得就饱，但有的井一点汽都吸收不上。现在我们将区块细分，对同一层位的井一起注汽，确保两口井吸气量相当。”采油作业三区采油5班班长张伟细数着节约注汽方法。

　　“‘一定三年’让企业实现从重眼前到更重长远，从重规模到更重效益，从重速度到更重质量的转变。”重油公司经理黄伟强说。2015年，重油公司完成产量110.7万吨，超产原油4.2万吨。

　　年底测评班长为啥收到了反对票

　　走进重油公司采油作业一区的生产属地，抬眼便能看到桌上的电脑、脚下的插线板都贴着带有名字的标签。看到记者一脸疑惑，班长吕芳解释：“这是责任属地化管理的要求，作业区的设备都要落实到人，大到一口油井，小到一个开关，都有它的‘主人’。你看这个冰箱”，吕芳说着拉开门，“上个月，检查人员在这里发现了陈饭，管冰箱的小李当场被罚1000元呢。”

　　不光重油公司推行总包模式，各作业区也有自己的承包制度。年初公司将油田下发的油气产量等生产指标分解到各个作业区，年终考核时，如果完成指标，发放85%的基本奖金。产量超出指标的范围，发放剩余15%的提质增效奖。工作格外出色的班组，还会获得经理嘉奖。

　　压力层层传递。在低油价的倒逼下，重油公司变压力为动力，掀起全员改革的浪潮。油田管理逐步由规模速度型向精细管理型转变。

　　责任属地化是班组管理方法之一，通过责任到人、区域到人、产量到人、设备到人提高工作执行力。每个班组按照《班组绩效考核标准》，以量化评分方式对工作进行考核。管好一口井，节约几度电，都有相应的奖励标准，完全根据人的能力和工作强度考核，干得多，拿得多，好坏一目了然。季度考核时，绩效好的班组员工奖金与最低档员工奖金相差近千元。

　　改革乍一推出，反对声不绝于耳。

　　采油作业五区采油六班班长肉孜麦麦提·巴克回忆起当初的情景，依然记忆犹新：“起初并不顺利，班里第一次召开会议，提出要将油井和设备分给每个人，细化工作量，班里顿时‘炸了锅’。”

　　有人说，我们一共就20来个人，有活一起干不是挺好的吗，这些年都这么过来了，现在工作分的这么清，容易产生矛盾，影响团结。又有人说，这样好！干好干坏很明显，多劳多得。

　　年底测评，几个员工就给班长投出了反对票。于是，尽管任务布置下去，但碍于面子，没有哪个班组认真推行。

　　2015年第二季度奖金发放公示后，奖惩分明让大家大吃了一惊：以前各单位均奖相差的几百元钱，在第二季度竟然相差2000元！大家逐渐意识到：大锅饭的日子，一去不回了。

　　奖金由“发”变成了“挣”，大家开始默默较劲，抢着干活，跑着检修，非但没有班长担心的队伍不稳定，反而带来了班组管理的提高、工作主动性和产量的提升。干得好的区队也尝到了实实在在的甜头。2015年，采油作业二区分得了23.8万吨产量指标，年底考核时完成25万吨，超产的1.2万吨让队里的员工平均每人多拿两三千元，是所有作业区中奖金拿得最多的单位，区长李国庆现在回忆起来都很骄傲。

　　润滑剂为何要用肥皂水来代替

　　早上天还未亮，采油作业五区采油六班的艾山江顾不得吃饭，早早来到井队，换好工服就开始工作。前几天，他管理的面积驱井停注了，4口油井产量都受到了影响，心里正着急。过了一会上班的同事来了，半开玩笑地说：“艾山江，班长出去学习了，你那么积极干啥？”艾山江头也不回：“我又不是为班长干活。”当天，在他的修护下，3口井的产量回升了。

　　如果说“一定三年”给作业区带来的最大变化，那一定是观念的转变。“现在，我这个班长在和不在一个样，检查与不检查一个样，节日和平时一个样，观念转变才是最大的生产力！” 张伟深有感触。

　　吕芳是采油作业一区采油七班的班长，长年累月在井场上的暴晒让她的皮肤黑里透着红润。她管理的油井含水高，出砂严重，是所有作业区关停井最多的区块。但是在最低效的地方，她和队友们依然管出了最高效的井。谈起责任属地化带来的改变，她毫不犹豫：节约意识大大增强。

　　用肥皂水代替润滑剂；废料堆拣拾的旧工具、旧螺栓被擦得干干净净，等着废物再利用；家里的手套和旧窗帘都拿到井场打扫门面……这样的例子数不胜数。

　　寒冬仍在持续，变革已经发生。在这个最令人发愁的油区，看到更多的却是积极的态度和停不下来的繁忙。为完成共同的指标，大家心往一处想，劲往一处使。“一定三年”考核方式，考“除”了员工消极怠工的心态，考“增”了员工的劳动收益，还考“浓”了和谐稳定的工作氛围。

　　“新疆油田通过在重油公司改革试点，探索出一条符合科学规律，实现老区有质量有效益可持续发展之路，为今后同类油田提供可复制模本，发挥示范引领作用。”新疆油田规划计划处副处长何杰对未来充满信心。