成本管控：精细到每根焊条

　　管道局承建工程项目逐步增多，企业体量不断增大，但项目创收创效整体水平不高。

　　因

　　管理较为粗放，成本管控抓大放小，未建立自上而下全方位的项目成本管理办法。

　　补

　　全面推行精细化管理理念，采用“一本账”管理模式，把项目所有参建单位的财务账套进行统一管理。

　　果

　　形成倒逼机制，推动项目各参建单位实施精细管理，提高增收创效水平，并形成特色的“211”项目管理法。

　　4月14日，管道局403机组安全员赵军掏出手机，在微信群输入当日现场安全情况。远在廊坊基地的员工看到后，第一时间在微信群的安全板块记录下来，提供给管理人员。这种“指尖上的精细化管理”正越来越多地被管道局各施工单位采用。

　　在西气东输三线东段建设过程中，焊接工人小李每天都要在机组的“焊材发放记录本上”签下名字才能领到当天所需的焊条。由于对焊材管理精细且严格，小李使用焊条更加精心合理，焊材用量比以前减少了1/3。

　　这两个例子只是管道局众多精细管理办法中的缩影，却反映了这个局精细化管理措施在项目一线落地生根。

　　管道局在工程项目增多、企业体量增大的同时，管理粗放、体制僵化的弊端也日益显现。推行精细化管理，让项目创造更多的效益，对于管道局来说，成为科学健康可持续发展的基本保障。因此，管理精细化成为了管道局近年来的四大发展战略重点之一，得以全面推行实施。

　　在实施过程中，管道局则结合企业现状，按照“精细”的思路，找关键问题、薄弱环节，分阶段进行，逐步推进，让这一战略规划有效落实到项目管理的各个环节并发挥作用。

　　成本管控历来是工程项目管理的难点之一。同样在西三线东段项目，管道局首次采用了“一本账”的管理模式。所谓“一本账”，是指通过FMIS财务结算系统的虚拟责任中心功能，将一个EPC项目若干个参建单位的财务账套，汇总成一个账套，通过赋予相关人员一定的权限，可以实时查询、监控整个项目的收支情况，实现项目部整体经营情况的动态、实时管理。

　　经过西三线东段的试点运行，“一本账”管理有效解决了项目中的成本管控难题，极大地提高了项目盈利能力和水平。在“一本账”的基础上，管道局继续完善并推出了“211”项目管理法：局EPC项目部与各二级分包单位，两级项目预算；两级项目部“一本账”成本管控；实行两级项目部一体化考核。

　　这一套具有管道特色的项目管理法成为管道局精细化管理的一个重要组成部分，被制度固化下来，并推广到后来的津华管道等项目管理中。

　　由于对项目所有参与单元进行全面考核管理，这套管理方法形成了一种倒逼机制，刺激着项目分部、施工机组在精细管理方面动脑筋、想办法。

　　在西气东输淮武联络线输气管道潢川段迁建工程中，管道局的CPP310机组根据各地貌、地势拆分成多个作业面，施工装备一下子紧张起来。机组每晚召开碰头会，对设备进行合理协调分配，有效提升了机械设备的利用率，避免出现设备二次倒运转场。

　　在舟山储库项目中，运输机组根据以往行车记录数据，科学测定不同环境、不同运输路线的吊车、板车等类型的汽车百公里耗油量，出台油耗标准，对每次出车耗油量进行核对，有效降低了车辆油耗，提高了项目利润。

　　在富春江顶管项目中，项目管理层和作业层环环相扣，层次分明。顶进之前，项目部制定了顶管工艺流程、工序方案，下发到每一个岗位，严格按流程作业。项目部还制定了轴线数据速报制度和层层签字把关流程制度，并设立了上下左右轴差超3毫米为紧急报警值，严控偏差和顶力。在现场监控室则悬挂着人员动态表，表上标有所有成员的照片、姓名、岗位，以及在线、培训、出差、休假等状态，每个人出门前都要用磁力贴标出自己的状态。

　　项目是管道局收入的来源。一系列精细化管理措施在工程项目上的落地生根，节约了项目的人力、物力、财力，达到了增收创效的目的，同时也提升了管道局的项目管理水平和企业核心竞争力。这也使管道局在面临近两年的市场寒冬时，能够站稳脚跟，稳健发展，圆满完成集团公司下达的经营指标。来源于中国石油新闻中心。