向“严细实”要效益

    随着“三严三实”专题教育扎实推进，井下作业分公司党委坚持将专题教育与生产经营深度融合，推动“严”的精神、“细”的作风、“实”的品格，紧贴市场，眼睛向内，围绕影响公司效益发展的突出问题，把干部职工干事创业的能量汇聚到战寒冬、求生存、谋发展上来，形成“压力当头不弯腰、越是困难越向前”的氛围。全年，该公司完成利润指标完成年度预算的134%，发展质量和效益得到全面提升。

    2015年初，面对油价疲软、工作量锐减的困境，井下作业分公司产值和效益压力凸显出来。尽管机关、基层单位都在努力，但主要效益指标一直没有明显提升，越是着急越不见效，干部不在状态、员工憋气。

    问题暴露在下面，根子实际在上面。井下作业分公司党委把“三严三实”专题教育融入领导干部经常性教育和日常工作，公司领导班子带头把自己摆进去，把职责、思想、工作和作风摆进去，对自身存在的问题进行了查找和剖析，共整理出问题11项，整改意见21条。在此基础上，深入基层开展专题调研7次，共梳理问题32项。

    发展困局中，思路就是出路。领导班子不仅向自己“献计”，而且把目光聚焦公司全体员工身上，充分发挥公司思想政治工作的优势，组织开展开展“知责任、讲状态、勇担当”主题教育活动，“市场开拓，我能怎么做”、“降本增效，我该做什么”、“安全生产，我该怎么做”三个专题讨论和形势任务教育，紧贴市场，眼睛向内，把干部职工干事创业的能量汇聚到“战寒冬、求生存、谋发展”上来，向“严细实”要效益。

    他们坚持问题“一个都不放过”，能整改的马上整改，需要一定时间整改的，制定目标明确、措施具体、责任清晰的整改任务书。并在下一步专题学习研讨中动态调整、滚动整改。每一条整改措施都明确了责任领导、牵头部门、配合部门、整改时限，把压力层层传递，避免“挂空挡”。

    效益好不好，关键看扭亏。井下作业分公司领导班子带头自查自改，首先把“炮弹”砸向试油专业扭亏上来。经多方研究谈论，领导班组分包试油队伍，制定扭亏方案，指挥部一体化运作修井和试油设备，减少工作停待时间，提高施工效率；试油专业野外营房由8人间住4人为6人，单支队伍平均减少2栋8人间，减少搬迁、供电、油料等费用；合理储备价格低点油料，加强单台车辆设备消耗分析；强化现场环节管控，杜绝井下事故和井控事故；重视生产过程中的环境保护，防止停工整改，杜绝各类罚款，保持了优良的施工业绩，最大限度的控制成本。通过系列的“组合拳”，实现效益近160万元，减少劳务费近200万元，终于割掉了效益后进的“尾巴”。

    公司分管领导进一步在专题会上主动剖析自身问题，以查找问题为常态，发现了基层队伍开拓市场的难题。会后立即组织各部门联合研究解决问题，完善市场管理机制，加强考核与监督。加强市场开发团队建设，外部市场全面推行项目负责制，完善相关制度，优化生产组织结构,明确权利和责任，确保外部市场的巩固与开拓，成功开拓新市场10个，拓宽技术服务领域3个，合同金额6198万元。

    他们强化领导干部基层联系点制度，对口单位业绩与分管领导业绩直接挂钩，基层分队业绩和绩效考核直接挂钩。并在各工区设立技术服务站，机关技术骨干陆续下一线，为指挥部和基层队提供技术帮扶。新疆指挥部2个分队，201压裂队在塔河市场上业绩连续10年排名第一，而1402固井队一直处于中游水平。在分管领导帮扶下，该队痛定思痛，对照评分标准查找自身问题，发现自己队伍固井质量不是很稳定。从此，分队领导和技术人员很少待在办公室，天天跑实验室和现场，精研技术，啃硬克难，积极开展技术攻坚，“一井一策”效果显著，实现优良率100%，同比提升13.7%，终于时隔6年综合排名在列“榜首”。

    为了进一步凝心聚力降成本提效益，公司领导班子提出改进成本计划、控制、核算、考核措施，已优化目标成本为基础，推出全员成本目标管理办法，将经营压力层层分解到机关科室、指挥部和基层分队，践行“事先算赢”的理念。通过预算审核会，审减零星劳务外包、车辆租赁、基地维护等预算事项5个，压缩预算开支近50万元；通过人员、设备、物资调配，减少外部施工费用近150万元。坚持按需修理、能修不换的原则，节约修理费50万元；清退5台值班车，压缩租赁成本，节约费用40万元，成本管控成效显著。来源于中国石化新闻网。